Pojęcie struktury finansowej przedsiębiorstwa i związany z nim termin centrum odpowiedzialności finansowej (w skrócie FRC) to kategorie tworzone wyłącznie przez praktyków. Co więcej, cele w tym przypadku są czysto praktyczne. Zastanówmy się, jaka jest struktura finansowa i CFD. Ponadto rozważymy klasyfikację, źródła powstania, a także zasady budowania struktury firmy.
Korzenie kategorii
Jeśli chcesz osiągnąć cel, musisz mieć plan. Ponadto na jego realizację potrzebny jest budżet. W planie musisz więc zapewnić opcje pokonywania przeszkód, które są możliwe na drodze do celu, innymi słowy, potrzebujesz budżetowania scenariuszy. Jest to jednak podejście teoretyczne.
Jeżeli chcesz wdrożyć to samo w praktyce, musisz jasno określić, kto dokładnie odpowiada za co w Twoim zespole, zespole. Warto o tym pamiętaćniezgoda w działaniach jakiejkolwiek grupy może zniszczyć nawet najbardziej dokładny i kompetentny plan. Dlatego budżetowanie w organizacji zaczyna się od struktury finansowej. To od tego ostatniego zależy, który z pracowników jest za co odpowiedzialny.
Za co odpowiada FRC?
Rosyjscy przedsiębiorcy są w większości przekonani, że budżetowanie i rachunkowość zarządcza leżą w kompetencjach i kompetencjach działu finansowego. Dlatego centrum odpowiedzialności, struktura finansowa przedsiębiorstwa to koncepcje czysto finansowe. To w pełni wyjaśnia fakt, że niezależnie tworzone struktury gospodarcze często istnieją i rozwijają się w oderwaniu od świata rzeczywistego. Innymi słowy, obfitują w „wirtualne” kontrakty CFD, które pełnią wyłącznie funkcje księgowe. Warto zauważyć, że centra odpowiedzialności są tworzone nie dla celów zarządczych, ale dla księgowości. To wyrównanie można nazwać całkiem naturalnym: dział finansowy i prowadzi księgowość. Zarządzanie to przede wszystkim prerogatywa CEO.
Aby struktura finansowa organizacji istniała jako instrument zarządzania budżetem, każde centrum odpowiedzialności finansowej zobowiązuje się do działania nie tylko jako kategoria materialna. Musi być animowany, innymi słowy przez CFD należy rozumieć konkretnego pracownika firmy, z reguły kierownika działu. To on zarządza realnymi procesami zachodzącymi w biznesie. Musisz wiedzieć, że ocena wyników konkretnego procesu biznesowegoprzeprowadzane za pomocą odpowiednich wskaźników finansowych. Ważne jest, aby odpowiedzialność w tym przypadku była rozumiana jako obowiązek i możliwość zarządzania procesami biznesowymi, które są wskaźnikiem finansowym. Za to drugie odpowiada CFD.
W ten sposób ogólnie przyjęta klasyfikacja CFD, która tworzy strukturę działalności finansowej, staje się jasna i przejrzysta. Co więcej, samo znika chęć tworzenia całkowicie nowych typów ośrodków odpowiedzialności. Jeśli uznamy to pragnienie za niezależną kategorię, to jest całkiem niewinne. Jednak to właśnie ta praktyka prowadzi przede wszystkim do tego, że kierownictwo działów w organizacji jest odpowiedzialne za wskaźniki planu gospodarczego, którymi nie może zarządzać. Jednocześnie najważniejsze wyniki finansowe pozostają w ogóle bez nadzoru.
Należy pamiętać, że taki podział odpowiedzialności w taki czy inny sposób prowadzi do psychologicznie oczywistych rezultatów: jeśli nie ma realnych możliwości zarządzania określonym procesem biznesowym, a odpowiedzialność za konkretny wskaźnik jest przypisywana, to kierownictwo będzie próbowało zarządzać samym wskaźnikiem, jednak tylko na papierze.
Centrum przychodów
Pojęcie finansów i struktury finansowej to kategorie ściśle związane z centrami dochodów. Należy przez nie rozumieć jednostki odpowiedzialne za wdrażanie usług, produktów na rynek. Zarządzają przede wszystkim procesem sprzedaży, dzięki czemu mogą wpływaćdla dochodu. Ich głównym celem jest maksymalizacja wolumenu sprzedawanego produktu. Głównymi wskaźnikami, na które w taki czy inny sposób może wpływać proces biznesowy sprzedaży zarządzany przez centrum przychodów, są asortyment, cena i ilość sprzedawanych produktów.
Zarządzanie marżą
Te dywizje często ustalają jako cel marginalne przychody, aby nie dyskontować zbyt wiele w pogoni za wielkością sprzedaży. Nie oznacza to, że są one w jakiś sposób powiązane z dochodem krańcowym. Należy zauważyć, że dział sprzedaży zarządza tylko jednym aspektem przychodów krańcowych - samym przychodem. To nie wystarczy, aby zoptymalizować marżę przedsiębiorstwa.
Aby w pełni kontrolować ten dochód, musisz mieć możliwość wpływania między innymi na zakupy/produkcję, a także na proces sprzedaży, czyli innymi słowy na koszt produktu. Konieczne jest spojrzenie na szerszy obraz i wypracowanie wspólnej polityki, która może koordynować procesy biznesowe. Za to odpowiada centrum zysku.
Należy pamiętać, że kierownictwo centrum przychodów w żadnych okolicznościach nie zarządza procesem produkcji ani zakupów. Sugeruje to, że nie może wpłynąć na koszt produktu. Od wprowadzenia terminu „marginalne centrum dochodów” z reguły zamienia się w nie dział sprzedaży. Pozostaje centrum dochodów. To jest w jego naturze.
Jednak dzisiaj często można znaleźć sytuację, w której po przypisaniusprzedaż usług przychód krańcowy jako docelowy wskaźnik struktury finansowej, kierownictwo firmy uspokaja. Tym samym pytanie, czy działania działów produkcji i zakupów odpowiadają kluczowemu celowi maksymalizacji marż, pozostaje za kulisami.
Więcej niż tylko marża
Taki dochód nie zawsze jest głównym kryterium branym pod uwagę w procesie kształtowania polityki sprzedaży. Dużo ważniejsze mogą być względy dotyczące ogólnego rozwoju firmy, a także ograniczania ryzyka. Na przykład produkty o niskich marżach mogą być włączane do asortymentu w celu powstrzymania konkurentów od rynku. Firmy czasami narzucają obowiązek dostarczenia całej linii produktowej, niezależnie od marż generowanych przez każdą samodzielną pozycję (należy dodać, że nie wyklucza to szczegółowego monitorowania sprzedaży, a także zarządzania poprzez stosunek „ilość/cena”).
Asortyment firmy może obejmować produkty o stosunkowo niskich marżach w celu ubezpieczenia ryzyk związanych przede wszystkim z niestabilnym popytem na drogi produkt w przypadku zmiany warunków ekonomicznych. Oznacza to, że aby praca centrum przychodów nie była prowadzona wbrew interesom firmy w planie strategicznym, kierownik musi wyznaczyć dodatkowe cele (można je nazwać ograniczeniami) w zakresie polityki asortymentowej, gdyż a także zasady dotyczące kupujących, kanałów dystrybucji, klientów itd.
Centra kosztów
Finansowe-struktura ekonomiczna obejmuje również miejsca powstawania kosztów. Są one podzielone na dwa typy: niestandaryzowane i standardowe miejsca powstawania kosztów. Podział ten wiąże się przede wszystkim z zasadniczą różnicą w procesach biznesowych zarządzanych przez takie centra. Wymaga to użycia różnych rodzajów wskaźników finansowych, aby w pełni monitorować wydajność.
Koszty standardowe
Procesy biznesowe, którymi zarządzają standardowe centra kosztów, które składają się na strukturę finansową niemal każdej firmy, charakteryzują się zależnością, jaka zachodzi między produkcją zużytych zasobów a wielkością. Na przykład działy zakupów, produkcji. Warto zauważyć, że nie zarządzają zyskami i przychodami.
W tym przypadku wymagana wielkość produkcji, a także normy wydatkowania środków zasobowych na jednostkę są określane z zewnątrz. Za kluczowe kryteria skuteczności działania takich działów uważa się: wykonanie zaplanowanego zadania związanego z wydaniem oraz wdrożenie wymagań dotyczących jakości produktu lub pracy. Najważniejsze jest to, że cechy jakościowe robót lub produktów są zwykle bezpośrednio związane z przestrzeganiem określonych norm w zakresie zużycia zasobów.
Powszechnie przyjęta na terytorium Federacji Rosyjskiej definicja tego elementu struktury finansowej, działającego jako jednostka, której kierownictwo odpowiada za osiągnięcie poziomu kosztów określonego w planie, błędnie określa cel takiej jednostki. Jego celem nie jest „osiągnięcie poziomu kosztów”, a nieoszczędność. Mówimy o wydaniu w określonym wolumenie i parametrach. A standardy kosztów to nic innego jak ograniczenia, w zakresie których ta wersja powinna być istotna.
Koszty niestandaryzowane
Jak się okazało, struktura finansowa przedsiębiorstwa, oprócz znormalizowanych miejsc powstawania kosztów, obejmuje niestandaryzowane miejsca powstawania kosztów. Zarządzają tymi procesami biznesowymi, które nie mają bezpośredniego związku między ilością zasobów zużywanych przez proces biznesowy na wejściu a sumami na wyjściu. Pozorna niejasność związku między użytecznym wynikiem pracy a kosztami takich jednostek w każdym razie stwarza wrażenie, że koszty te można w razie potrzeby zmniejszyć bezboleśnie dla działalności firmy. Powinniśmy jednak być bardzo ostrożni w naszych ocenach, aby przypadkowo nie ściąć gałęzi, na której siedzimy.
Podpodziały należy rozumieć jako centra kosztów o niestandardowym typie, które są tworzone w celu osiągnięcia określonych celów, które są ważne dla biznesu. Na przykład:
- obraźliwe (nie obraźliwe) zdarzenia: wygranie przetargu - na jednostkę zagospodarowania konstrukcji budowlanej; brak kar ze strony fiskusa - dla działu księgowości;
- zapewnienie warunków do efektywnego działania jednostek kluczowych z jednostek usługowych;
- niestandardowy produkt jednostkowy lub kompleksowy zestaw usług, zgodnie z którym istotną rolę odgrywa zgodność wyniku z wymaganiami określonymi przez klienta.
Centrum zysku
BStruktura finansowa organizacji obejmuje również centrum zysku. To on zarządza łańcuchem powiązanych ze sobą procesów biznesowych. Generuje zysk. Ponieważ konieczne jest zrozumienie różnicy między wydatkami a dochodami, ważne jest, aby odpowiednie centrum mogło kontrolować zarówno proces biznesowy sprzedaży, który generuje dochód, jak i procesy biznesowe związane z wydatkami jednostki: zakupy, w tym zaopatrzenie, produkcję itp. … Dla pełnego zrozumienia specyfiki omawianej działalności należy mieć na uwadze, że prezentowany element struktury finansowej odpowiada przede wszystkim za optymalizację i koordynację pracy całego łańcucha, który powstaje z podległych mu procesów biznesowych.
Oznacza to, że centrum zysku, aby mogło pełnić swoje funkcje, musi mieć wystarczająco dużą autonomię w zakresie określania zasobów i kosztów potrzebnych do prowadzenia działalności, a także w zakresie realizacji polityki sprzedaży. Warto zauważyć, że w każdym przypadku oddział powinien być w stanie samodzielnie działać na rynku zarówno w zakresie sprzedaży, jak i zakupów, odpowiadać za racjonowanie produkcji i tak dalej.
Jednocześnie fundamentalnie ważne w każdej konkretnej sytuacji jest znalezienie równowagi między potrzebą skoordynowania pracy centrum zysku ze strategią firmy jako całości, a także poziomem niezależności co jest niezbędne do zarządzania zyskami. Jeśli działalność centrum jest zbyt uregulowana lub nie ma możliwości wejścia na rynek zewnętrzny w stosunku do firmy (np. zaopatrujeswój produkt tylko do oddziałów firmy), wówczas jej kierownictwo będzie starało się osiągnąć pożądane wskaźniki w sposób nieakceptowalny dla struktury.
Centrum Inwestycyjne
W procesie kształtowania struktury finansowej ważną rolę odgrywa utworzenie centrum inwestycyjnego. Posiada uprawnienia związane nie tylko z samodzielnym zarządzaniem wydatkami i dochodami, ale także z dysponowaniem kapitałem. Innymi słowy, jest to prawie niezależny biznes. Z reguły właściciel nie deleguje takich uprawnień zbyt chętnie. Przedstawiony element struktury wyniku finansowego wykorzystywany jest w spółkach gospodarczych największych holdingów, które są opracowywane przez poważnych specjalistów. Warto zauważyć, że ich stosowaniu nie towarzyszą oczywiste niedociągnięcia i błędy.
Właściciele muszą wziąć pod uwagę, że monitorowanie efektywności centrów inwestycyjnych w dłuższej perspektywie nie jest tak prostym zadaniem, jak mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka. We współczesnej literaturze wskazywany jest wskaźnik ROI, który czasami jest uzupełniany przez EVA. W rzeczywistości taki biznes jest częścią holdingu, a związek ten powinien być wyrażony za pomocą dodatkowo wyznaczonych celów, ograniczeń, warunków, które mają na celu utrzymanie strategii działu w zgodzie z ogólną strategią firmy.
Próba ograniczenia się tylko do wskaźników finansowych z reguły prowadzi do poważnych problemów, które pojawiają się na przestrzeni zaledwie kilku lat. Faktem jest, że wskaźniki te mają istotne wady, które działają jako narzędzia motywujące kierownictwo.podziały. Należy zauważyć, że w krótkim okresie zawsze istnieją bardzo proste metody zewnętrznej poprawy wskaźników, które negatywnie wpływają na długoterminowe perspektywy w biznesie.
Wniosek
Zbadaliśmy więc strukturę analiz finansowych, działalność i zasady działania centrów odpowiedzialności działających w nowoczesnych firmach, a także źródła ich powstawania. Podsumowując, należy zauważyć, że CFD odgrywają decydującą rolę w procesie budżetowym. Istnieją dwie partie, które kształtują strukturę zasobów finansowych każdego centrum.
W ten sposób kierownictwo firmy wyznacza pewne cele w zależności od rodzaju centrum odpowiedzialności (rodzaj ram budżetowych), a także samego centrum, które zajmuje się tworzeniem szczegółowego budżetu na podstawie planów działania. Należy dodać, że te ostatnie zapewniają osiągnięcie określonych celów (czyli wypełnienie ram treścią).
Same oddziały firmy, które tworzą strukturę źródeł finansowania, posiadają głęboką wiedzę na temat własnej działalności. Powinni w jak największym stopniu uczestniczyć w planowaniu przyszłych działań. Po raz kolejny warto zwrócić uwagę na to, aby budżetowanie było w praktyce rozumiane jako narzędzie zarządzania. Tak więc formalne podejście do tworzenia budżetu jest niedopuszczalne z obu stron.
Warto również uniknąć tworzenia budżetów poprzez przenoszenie danych z poprzedniego okresu, pomnożonych przez pewien malejący lub rosnący współczynnik. Konieczne jest, aby ta treść była tworzona w oparciu oplanowana praca jednostki, jej wielkość, konkretne działania, wydajność produktu, wymagania dotyczące zasobów, a także wymagania dotyczące cech jakościowych produktu.
